Заурбек Алехин - директор департамента консалтинга компании «Ай-Теко» (Москва).
IT news, №7, 2006 года
Пожалуйста, немного об истории "Ай-Теко" и специфике компании.
Наша компания появилась достаточно давно, основой сегодняшней "Ай-Теко" можно считать компанию "КАМИ", которая была образована в 1990 году. Созданное в ней в 95-96 годах подразделение, получившее название "Центр информационных технологий КАМИ", ориентировалось на работу со сложными информационно-технологическими решениями, в частности крупными вычислительными центрами. В дальнейшем это подразделение и стало компанией "Ай-Теко". Стратегическим партнером нашей компании является Hewlett-Packard, а "Ай-Теко", в свою очередь, является платиновым партнером НР в России по программным решениям HP OpenView и лучшим партнером по реализации и управлению проектами в регионе ISE, а это 95 стран мира. Кроме того, мы работаем с широким спектром производителей и ориентированы на самые крупные российские компании и предприятия. Среди наших клиентов такие крупные государственные и финансовые структуры, телекоммуникационные компании и предприятия ТЭК, как ФРС и ФТС России, Росгидромет, Сберегательный банк РФ, Внешторгбанк, МГТС, МТС, "МегаФон", ТНК-ВР и многие другие. Мне кажется, уникальность "Ай-Теко" отражает в первую очередь некоторая специфика ее корпоративной культуры. Подготовить квалифицированных специалистов сегодня могут многие, но почему-то у одних это получается хорошо, а у других - нет. Думается, ответ надо искать не только в конкретных квалификационных требованиях, но и в общей атмосфере, царящей в компании. Пожалуй, именно она и обусловливает нашу специфику.
"Консалтинг" - в чем разница между западным и российским пониманием этого термина?
Разница , безусловно, есть. Формально термин "консалтинг" означает предоставление услуг в виде консультаций. Грубо говоря, это ответ на просьбу компании дать ей совет. Но в России не привыкли платить за советы. Что, на мой взгляд, и есть один из основных факторов, сдерживающих развитие рынка консалтинга в нашей стране и определяющих основное несоответствие между российским и западным толкованием традиционного смысла этого термина. Несмотря на то что сегодня имеют место некоторые положительные тенденции в развитии данного рынка, нам предстоит еще долгий путь, прежде чем российский консалтинг станет столь же цивилизованным, как западный. Но, повторюсь, и сегодня в нашей стране, как правило, за чистые консалтинговые услуги платить не хотят - их рассматривают скорее как элемент сложного проекта, включающего в себя и построение информационной системы, и создание центра управления, и реализацию советов, полученных в рамках консалтинга. Поэтому, как правило, консалтинг процветает в компаниях, способных также оказать услуги по реализации своих советов. В России чистый консалтинг - скорее исключение, чем правило. Что касается самого термина, отмечу, что каждый участник рынка подразумевает под "консалтингом" что-то свое. Большая путаница происходит и с термином "IT-консультант".
Какие из направлений консалтинга являются основными для "Ай-Теко"?
"Ай-Теко" работает в двух направлениях: создание крупных вычислительных комплексов, что также включает в себя консалтинговую составляющую, поскольку комплекс надо спроектировать, детально реализовать и какое-то время оказывать поддержку, чтобы заказчик смог на нем нормально работать. Второе направление в большей степени связано с чистым консалтингом, а именно с формированием новой культуры консультирования. Если говорить предметно, мы помогаем реформировать деятельность IT-служб компаний. Цель нашей деятельности в этой сфере - перестройка эксплуатации IT таким образом, чтобы эти технологии действовали более предсказуемо и более эффективно.
Можно немного подробнее о втором направлении?
Дело в том, что крупные заказчики заметили, что со временем происходит так называемое насыщение IT-инфраструктуры, когда покупка продуктов, использующих новые технологии, повышает качество работы, скажем так, непропорционально затраченным средствам. Кстати, это проблема не только российская, она характерна для многих больших компаний в мире, и сегодня можно сказать, что существует разрешение этой проблемы, изложенное в ITIL. На основании инструкций, содержащихся в этой библиотеке, и было сформировано направление деятельности, которое сейчас активно развивается и приносит "Ай-Теко" множество клиентов. Сегодня многие компании уже понимают, что без информационных технологий жить невозможно. А после их внедрения приходит осознание того, что ERP-система должна работать эффективно - а это далеко не такая тривиальная задача. Хорошо это или плохо, но и здесь мы тоже не можем абсолютно удалиться от внедрения продукта, как бы нам этого ни хотелось. В данном случае мы достаточно жестко разделяем этапы нашего проекта на "логику" и "физику". На логическом этапе формулируем постановку задач и обсуждаем с клиентом, каким образом нам предстоит работать. То есть на этом этапе происходит чистый консалтинг, по сути, мы только обсуждаем проект. На втором же этапе мы реализуем совместно с заказчиком тот или иной вариант проекта с помощью оптимальных технологических решений. Конечно, нам, как специалистам, очень бы хотелось ограничиться первым этапом, но пока так строить бизнес не получается. Клиент хочет, чтобы свои советы мы воплотили в жизнь, и, надо сказать, у нас это неплохо получается.
Как строится ваша работа при оптимизации информационных систем?
Мы не переделываем сами системы - мы, как правило, "переделываем" людей. Классический пример, который можно наблюдать в России. Скажем, есть компания "Н", у нее множество внедренных информационных технологий и огромное количество персонала, который с этими технологиями пытается что-то делать. На вопрос: "Что они делают?", как правило, можно получить ответ: "Работают". И если спросить: "А поподробнее?", выясняется, что никто не может внятно сказать, чем конкретно они занимаются. Вот именно на наведении порядка в данной сфере и специализируется отдел консалтинга "Ай-Теко". В основе нашей работы лежат, можно сказать, старые постулаты, которые гласят: "невозможно управлять тем, что невозможно измерить". И действительно, построить некоторый механизм измерения деятельности и обеспечения исполнения каждого отдельного ее процесса, быть может, сначала не основного бизнес-процесса, а некоторого IT-цикла, - это и есть основная задача для предприятий сегодня. Мы же рекомендуем те или иные метрики. А если есть метрики - есть возможность улучшения показателей, есть возможность реорганизации деятельности. Когда у клиента куча проблем, множество технологий, а также то или иное количество одновременно идущих IT-проектов, самостоятельно разобраться, где образовалось "узкое место", чтобы навести порядок, практически невозможно. А наши решения помогают это сделать.
Каким образом возможно отследить улучшение показателей IT-процессов?
Сначала мы пытаемся понять клиента, потом вырабатываем оптимальное, на наш взгляд, решение, согласуем его с клиентом и уже затем строим некоторый механизм, способный контролировать исполнение этого решения. Речь идет о системах HelpDesk. Они позволяют накопить информацию о качестве работы IT-службы: любая поступившая в HelpDesk заявка фиксируется, и если она не будет выполнена в положенное время, есть возможность спросить с того, кому она предназначена.
Можно ли сказать, что консалтинговые услуги, подобные вашим, в России приводят как минимум к внедрению систем класса HelpDesk?
Я бы сказал так про проекты вообще для большинства компаний. Дело в том, что уровень "дремучести" российских компаний в сфере IT весьма высок, и начинать наводить элементарный порядок рекомендуется именно с построения системы HelpDesk. Но, к счастью, есть и исключения, причем с каждым днем их все больше. Это те компании, которые уже имеют эту систему и стремятся совершенствовать свои IT: повысить качество процессов, сделать их более зрелыми. Подобного рода запросы к нам поступают, и мы работаем с такими компаниями. Но это уже следующий уровень наведения порядка, а для большинства компаний HelpDesk, повторяю, на первое время будет панацеей от множества бед.
С какими решениями сопряжен консалтинг для тех компаний, которые уже прошли этап HelpDesk?
В рамках таких проектов надо обсуждать не конкретную заявку и оптимизировать процесс, а проводить планирование. Такая работа включает в себя управление мощностями, управление доступностью сервиса, в конце концов, управление финансами в сфере IT. Ведь вопрос управления финансами состоит не просто в том, как правильно распорядиться бюджетом, а большей частью в том, как его спланировать. В частности, запланировать то, что будет действительно нужным бизнесу.
И за такие услуги платят?
Да, но только те компании, которые интересуют такого уровня советы. Их сегодня, откровенно говоря, не много.
Возможно ли как-то оценить динамику рынка консалтинга в России?
Здесь сложно вообще проводить оценки. Дело в том, что в России до сих пор консалтинговые услуги нередко прячутся в более широких проектах, и даже на уровне законодательной базы существуют ограничения по оплате труда консультантов. В нормативных документах, которые в основном сейчас используются в госструктурах и промышленных предприятиях, прописано, что объем работ консультанта не должен превышать, условно говоря, 10% стоимости проекта. В этом случае заплатить за работу традиционным образом бывает тяжело. Есть и другие причины, по которым оплатить услуги консалтинговой компании весьма затруднительно, среди них наша сложная система налогообложения, "благодаря" которой трудно определить реальную себестоимость услуги. Поэтому большинство оценок, выполненных с точки зрения финансовых показателей рынка консалтинговых услуг, в России будут гаданием на кофейной гуще. Можно, конечно, посмотреть на это с позиции реальных проектов - и здесь действительно присутствует серьезный рост. Он связан с тем, что от "домотканой" автоматизации и написания маленьких систем почти все сейчас переходят к внедрению стандартизованных решений. Появляется набор централизованных решений, который признан успешным и достаточным для нормальной работы, и уже появилось большое число фирм, способных эти решения реализовать. Но на данный момент спрос существенно превышает предложение. Несмотря на активный рост консалтинговых компаний, организаций, желающих купить их услуги, гораздо больше. Поэтому потенциал рынка просто колоссален. С другой стороны, есть ощущение, что некоторые компании заказывают IT-проект просто потому, что это модно. А действительно, почему бы и нет, раз есть деньги? Кстати, большое количество неудачных внедрений обусловлено в том числе и подобной позицией. Если бы заказчики более осознанно подходили к этому процессу, они получали бы гораздо более красивые решения, способные действительно помочь их компании.
Существует ли статистика соотношения удачных и неудачных проектов?
Комментировать эту ситуацию невозможно, так как признать, что проект оказался неуспешным, не сможет практически ни один из его участников. Слишком многие факторы не позволят этого сделать. Для исполнителя это будет просто "черный PR". А заказчик - в каком свете он выставит себя перед своими акционерами, если признает проект неудачным? Поэтому здесь статистика может быть лишь косвенной и субъективной. Однако в мировой практике можно найти данные, которые показывают, что не более 30% проектов заканчиваются успешно. Что касается России, не думаю, что у нас картина хотя бы немного лучше. Однако в данном случае остро встает вопрос терминологии: какие критерии успешности использовать. Если проект все-таки изменил в лучшую сторону деятельность компании-заказчика, если все-таки она стала более серьезно относиться к IT-службе, если решены все поставленные изначально задачи - можно ли в этом случае считать проект неуспешным?
Каковы планы развития подразделения консалтинга "Ай-Теко" на 2006 год?
В компании на сегодняшний момент накоплен большой опыт и создана сильная команда консультантов. Тем не менее в наших дальнейших планах увеличение числа сотрудников нашего департамента и повышение их квалификации. Это позволит нам выполнять больше проектов, не снижая уровень качества работ. Кроме того, мы работаем над тем, чтобы развивать практику консалтинга в крупных компаниях.
Андрей Шуклин
