Наталья Басина (статья опубликована в журнале CIO №2,2003)

Поиски магической универсальной формулы, позволяющей с точностью до цента высчитать эффект от инвестиций предприятия в развитие информационно-технологического хозяйства, до сих пор не увенчались успехом. Отдельные консультанты-алхимики уверяют, что ртуть вот-вот превратится в золото и комбинирование различных подходов к оценке отдачи от инвестиций в ИТ явит наконец-то миру единое, всеобщее и не дающее сбоев решение. Но пока изыскатели чудодейственных формул все еще погружены в работу, всем участникам непростого процесса корпоративной автоматизации приходится опираться на здравый смысл и действовать «по месту». 

Сегодня в отношении оценки эффективности инвестиций в ИТ часто приходится слышать расхожее — «модная тема». Действительно, коллективные, в рамках всевозможных конференций и форумов, и частные — в статьях и исследованиях — попытки разобраться с методикой оценки отдачи от вложений в информационные технологии предпринимаются все чаще. Однако трудно предположить, что «мода» в данном случае — нечто, имеющее столь же малое отношение к повседневности, как пионерские изыскания всемирно известных кутюрье. В отличие от индустрии моды, где дизайнерское новаторство лишь в предельно концентрированной форме намечает стилистическую парадигму, вопросы оценки результативности внедрений информационных систем выглядят куда более прагматическими и вовсе не надуманными. Иными словами, «модной» тема остается ровно постольку, поскольку живо интересует все стороны процесса — заказчиков, поставщиков и аналитиков. Вот почему споры не утихают, конференции и семинары — продолжаются, а число «революционных» и «универсальных» методик растет с каждым днем, лишь подогревая и без того жаркую общеотраслевую дискуссию. 

Устав от обилия обещаний при полном отсутствии отторгаемых и тиражируемых методик оценки, многие руководители служб автоматизации приходят к выводу о том, что объемы инвестиций в информационные технологии, равно как и последующая экономическая оценка, прямо связаны с особенностями каждого конкретного предприятия вплоть до характеристик применяемой системы учета, истинной роли финансового директора в управленческой иерархии и деталей конкретных проектов. Иными словами, любой проект с этой точки зрения оказывается в значительной степени уникальным, штучным (при всем стремлении перейти к истинно индустриальным методам проектирования и внедрения информационных систем — см. «CIO» № 1, 2003, с. 41) и многофакторным процессом. Так, в то время, пока руководитель отдела автоматизации решает вопросы разработки стратегии предприятия в области информационных технологий, подыскивает квалифицированных исполнителей и поставщиков, выбирает оптимальные архитектуры и строит команду проекта, одновременно обосновывая бюджеты, руководитель финансового департамента занят поиском ответа на совсем другой вопрос, способный, однако, резко изменить все планы «айтишников»: давать им все-таки столько денег, сколько они просят, или нет? 

Опыт показывает, что аналогичные трудности преодолевают и зарубежные CIO не только в крупных корпорациях, но и в средней руки фирмах. Однако единообразия на рынке автоматизации США и Европы все-таки куда больше, чем в России, хотя бы потому, что организационно (а также с точки зрения управленческих систем и отчетности) западные компании похожи друг на друга как близнецы. Разумеется, жесткая регламентация часто сковывает инициативу и мешает поиску действительно оптимального решения, но есть в практике, построенной на принципе «делай как все», и свои преимущества. Известно, что в среднем крупная западная корпорация тратит сегодня около 5% своего совокупного бюджета на ИТ. И в каждом конкретном случае вероятность обнаружить подтверждение тому довольно велика. Так принято — и они тратят пресловутые 5%. 

В России, до сих пор удивляющей многообразием управленческих моделей, применяемых на предприятиях, все куда сложнее. Но, может быть, это и к лучшему: вместо того, чтобы слепо повторять опыт коллег или конкурентов, все больше руководителей задумывается над тем, каков истинный эффект от использования современных, превосходно разрекламированных, однако не приносящих прибыль автоматически ИТ-решений. Не так давно в рамках одной из конференций, проводимых компанией Ай-Теко для своих заказчиков, прозвучал весьма показательный пример: глава крупного промышленного холдинга, молодой и прогрессивный руководитель, превосходно ориентирующийся в области высоких технологий, в беседе с директором департамента ИТ заявил, что по опыту других компаний знает: при имеющейся структуре доходов компания должна тратить на ИТ от двух до трех процентов прибыли (вариант западного «делай как все»). «И я, — заявил руководитель, — не прошу обосновывать траты — вкладывать деньги в ИТ я готов. Я только хочу, чтобы вы указали мне на те узкие места в бизнесе нашей компании, где внедрение информационных технологий принесет заметные улучшения, или же на те бизнес-процессы, где без применения новых решений просто нельзя обойтись». Действительно, современные, прагматичные руководители вовсе не жалеют средств. Они просто хотят понять, способны ли эти инвестиции, как, впрочем, и любые другие, дать ощутимую и, главное, измеримую отдачу. 

Вот вокруг того, как объяснить это фактическому заказчику осуществляемых за счет внедрения ИТ изменений, как раз и ломается больше всего копий. Пока, правда, с сомнительным результатом. Нет, разумеется, предложения есть, в том числе и такое: для того, чтобы оценить эффективность информационных технологий в бизнесе компании, следует лишить ее возможности их использования. И тогда понесенные убытки будут сравнимы стой прибылью, которая могла бы быть получена при использовании ИТ. Рецепт, вне всякого сомнения, превосходен. Жаль только, что он до крайности напоминает решительную попытку разрешить спор о наличии загробной жизни путем натурного эксперимента. Участник которого, получив неопровержимые доказательства или, напротив, сокрушительные контраргументы по существу спора, скорее всего, не сможет, увы, поделиться ими с другой стороной. 

Так что в целом всем все ясно. Никто не спорит с ценностью ИТ вообще. Мало того, сами заказчики признают, что, конечно же, успешное развитие бизнеса просто невозможно без применения самых современных технологий. Но это «вообще». А вот в каждом конкретном случае снова и снова приходится решать сложную задачу как превентивной (если это сделать, то...), так и следующей за окончанием внедрения (мы сделали это и видим, что...) оценки эффективности. «Действительно, всем давно понятно, что сегодня практически ни одно учреждение, ни одно предприятие просто не в состоянии обойтись без применения современных ИТ, — говорит начальникотдела технической подготовки департамента корпоративных систем российского представительства Hewlett-Packard Александр Старыгин. — И разговор теперь идет уже не о том, должны или нет применяться те или иные информационные технологии в принципе. Главная тема теперь — определение количественных показателей. Ведь теоретически можно потратить на ИТ и десять миллионов, и полмиллиона. А можно чуть ли недаром взять со склада устаревшие или неисправные компьютеры и при помощи умельцев заставить их работать. Проблема в том, что определить ту границу инвестиций в ИТ, ниже которой предприятие уже просто не может опускаться, в России пока очень нелегко». 

Теория 

По мнению специалистов компании «Ай-Теко» для финансового директора предприятия или, например, банка, ключевой позицией является не общий объем инвестиций в ИТ, а та сумма, которая будет получена в результате использования информационных технологий. В зависимости от вида деятельности цели применения информационных технологий могут формулироваться по-разному. Но при этом они в обязательном порядке должны способствовать достижению качественных, стратегических и количественных преимуществ. Это основа любого бизнеса. Так, качественные преимущества могут состоять в улучшении управляемости бизнеса, сохранении лояльности клиентов, обеспечении сплоченности коллектива и правильной мотивации персонала, в удобстве и комфортных условиях работы. Преимущества стратегические можно оценивать с учетом объема внедренных инноваций, повышения уровня качества, достигнутых конкурентных преимуществ и лидирующих позиций на рынке. И, наконец, ключевыми количественными характеристиками оказываются прежде всего сократившиеся издержки, оптимизация активов, повышение производительности труда, уплотнение производственного цикла и снижение рисков на уровне всех бизнес-процессов. Вот почему крупные интеграторские компании, и «Ай-Теко» в частности, все активнее стремятся выступать в роли консультантов, превращая консалтинговое направление своего бизнеса в одно из наиболее развитых. 

Подобный целеориентированный подход способен привести к построению действительно эффективной корпоративной ИТ-инфрастуктуры и росту бизнеса предприятий-заказчиков. Мало того, по оценкам специалистов «Ай-Теко», российские CIO могут влиять на бизнес своих предприятий именно через эту точку входа. Главное, впрочем, — оставаться реалистами. Ведь, как справедливо отмечает Александр Старыгин (Hewlett-Packard), никогда не стоит забывать: информационные технологии только создают условия, в которых бизнес может стать более успешным, однако сами по себе не являются «необходимыми и достаточными». 

Итак, цели определены. Но создание любой более или менее серьезной информационной системы — не взмах волшебной палочки, а довольно долгая и затратная работа по проектированию и внедрению — ведь к эксплуатации ИТ-решения можно приступить лишь затратив определенные ресурсы. И лишь затем наступает момент, когда заказчик может ожидать результатов. В любом случае финансовые показатели модернизированных за счет внедрения ИТ бизнес-процессов остаются одними из ключевых. 

Исследования показывают, что наиболее популярными критериями, вооружившись которыми предприятия-заказчики оценивают эффективность внедренных АСУ, являются снижение издержек, срок окупаемости, повышение доходности или производительности и, наконец, успешное завершение проекта в срок. Порой упоминается и такой критерий, как связанное с окончанием проекта уменьшение числа работников. Впрочем, такой результат автоматизации, как правило, непосредственно связан с новыми проблемами — социальными, так что упоминать об этом не любят ни заказчики, ни поставщики. 

Таким образом, для анализа инвестиций в ИТ, как правило, используются довольно привычные критерии финансовой оценки. Прежде всего это «показатель экономической эффективности», то есть получение заданного результата в установленные сроки неустановленным качеством. Другой важный показатель, которым все активнее стремятся оперировать и поставщики и их клиенты — совокупная стоимость владения — ТСО. Ну и, наконец, самый популярный на Западе индекс эффективности — ROI, коэффициент возврата инвестиций, постепенно начинает применяться и в России. Наконец, это весьма подробно проработанные методы оценки, предложенные еще в 80-х годах прошлого века Gartner Group, а затем получившие развитие благодаря усилиям специалистов других консалтинговых и даже ИТ-компаний. 

Принято считать, что в России эти модели «плохо работают», особенно в процессе измерения отдачи от ИТ-проектов. Но, может быть, происходит это как раз потому, что в России попросту еще не принято считать? Как считают специалисты «Ай-Теко» методология оценки, применяемая, например, Gartner Group, включает в себя вполне очевидные компоненты, такие как стоимость поддержки и администрирования, капитальные затраты и стоимость операций на уровне конечного пользователя, но лучше всего использовать единую методику, включающую в себя как оценку ТСО, так и расчет ROI. В результате методика, которой пользуются в «Ай-Теко», в своей основе выстроена на оценке отношения полученного дохода к стоимости внедряемых ИТ-решений, то есть потраченным средствам. Очевидно, что ИТ-подразделение предприятия как таковое не получает доход, однако доход ИТ-подразделения можно рассматривать в виде сокращения совокупной стоимости владения или затрат в целом. Преимущество этого подхода кроется прежде всего в его простоте и достоверности результатов: иными словами, все расчеты легко проверяются в том числе и финансовыми структурами предприятия. Наконец, этот метод успешно протестирован в ходе целого ряда проектов, выполнявшихся компанией. 

Оценить эффективность реализованных решений можно еще одним путем, сравнив показатели совокупной стоимости владения информационными системами в своей компании и — на других предприятиях. Этим же показателем снова можно оперировать на уровне финансового департамента. 

И все же любая методика строится на основе реальных данных, а вот что такое «реальные данные», демонстрирующие эффективность корпоративного ИТ-хозяйства — зачастую не ясно. Вот почему генеральный директор «Ай-Теко» Михаил Бондаренко признает: «Даже в том случае, когда понятно, как рассчитывать совокупную стоимость владения, не всегда удается определить необходимые метрики для определения эффективности ИТ. На Западе их уже научились считать, а российским предприятиям это лишь предстоит». 

Практика 

Расходы как таковые — важнейший показатель. И расходы следует, разумеется, контролировать. Все чаще российские CIO в ответ на вопрос об оценке вложений в ИТ утверждают: считаем! Считаем, чтобы внушить руководству простую мысль: ожидаемые качества информационных систем зачастую напрямую зависят не только от опыта проектировщиков, но и от уровня финансирования. 

Действительно, одну и ту же задачу можно решить несколькими путями. Проще говоря, можно либо приобрести самый дорогой компьютер в надежде, что он будет удовлетворять всем требованиям пользователя в течение нескольких лет, либо покупать дешевые компьютеры, но чаще их менять. Нечто похожее происходит и в сфере корпоративной автоматизации: здесь происходит постоянный выбор между недорогими решениями, сиюминутных проблем, и — стратегическими вложениями в ИТ, способными обеспечить планомерное развитие на годы вперед. 

Впрочем, далеко не всегда перед строителями информационных систем открывается достаточный простор для маневрирования. Так, невозможно построить комплексную систему гидрометеорологического мониторинга методом «лоскутной автоматизации», поскольку весь комплекс должен действовать единообразно, да еще и на громадной территории. И это далеко не редкий случай — автоматизация распределенных предприятий, как правило, не позволяет действовать методом затыкания дыр и устройства временных схем — дороже выходит. 

Но как подвести под все эти житейские и, откровенно говоря, не требующие долгих доказательств истины ту финансовую базу, которой требуют финансовые управляющие и руководство компаний в целом? Любопытный пример приводит заместитель начальника отдела ИТ Мосэнерго Владимир Розин. Эта организация, являющаяся на своей территории естественным монополистом, постоянно сталкивается с понятием «предотвращенного ущерба». Вот только оперировать им очень трудно. «Всем понятно, что предотвращенный ущерб — это те потери, которые стали бы реальностью, если бы мы не совершили некоторых действий. Но как в точности оценить это в деньгах, особенно в условиях, когда для многих «предотвращенный ущерб» — не больше чем метафора?» — говорит Владимир Розин. Тем не менее, на взгляд Александра Старыгина (Hewlett-Packard), сфер деятельности, где количественный эффект от внедрения современных ИТ определяется в том числе и с учетом такого параметра, как предотвращенный ущерб, в действительности немало. Один из характерных примеров — бизнес операторов мобильной связи, быстро научившихся оценивать предотвращенный ущерб в совершенно конкретных деньгах. Нечто подобное наблюдается и в сфере управления производством, в области телекоммуникаций и банковском деле. 

Конечно, количественные показатели эффективности ИС могут быть высчитаны далеко не всегда, особенно в тех случаях, когда изменения носят скорее качественный характер и лишь со временем получают количественное выражение (классический случай — внедрение ERP-систем). Наконец, легче всего анализировать прямой эффект на нижних этажах автоматизации («то, что требовало прежде значительных усилий, теперь делается быстрее меньшим количеством сотрудников»), в то время как с ростом сложности объекта задача становится все более неочевидной. 

Вот только при всей необходимости продолжать дискуссии о методах анализа возврата инвестиций в ИТ, вряд ли стоит искать один, единственный и единый для всех метод. Алексей Глухов («Росно») в этой связи справедливо отмечает: «Все разговоры о возврате инвестиций в ИТ необходимо строить с учетом отраслевой специфики, поскольку, например, финансовый рынок, промышленность или телекоммуникации оказываются с этой точки зрения слишком разными сегментами». 

Наконец, обсуждая эту тему, следует, видимо, расстаться с некоторыми шаблонами восприятия, которые сами по себе способны усложнить жизнь всем участникам процесса корпоративной автоматизации. Так, весьма распространено мнение, будто руководители ИТ-департаментов только и заняты тем, что стремятся «выбить» как можно более аппетитные бюджеты под свои проекты, в то время как стоящие на страже расходов финансовые департаменты постоянно ставят «айтишников» на место. Тем временем появляется все больше примеров, когда именно CIO возражает против утверждения неоправданно больших бюджетов. Способна ли в таких случаях действовать «универсальная формула»? Маловероятно. Скорее, все дело в профессионализме как ИТ-специалистов, так и руководства предприятия в целом, способного не терять почву под ногами и верно интерпретировать любые ситуации. «Первые лица корпораций могут быть действительно заинтересованы в автоматизации, но могут и поддаться внешним обстоятельствам, — напоминает вице-президент «Ай-Теко» Григорий Попов. — Иначе чем объяснить, например, тот факт, что в процессе решения «проблемы Y2K» в России, несмотря на все предостережения, было потрачено в десять раз меньше средств, чем требовали специалисты, но и... в десять раз больше, чем было необходимо на самом деле!» 

Похоже, «оценка эффективности ИТ» — задача, решение которой во многом лежит за рамками технологий как таковых, причем ключевую роль здесь играет уровень компетентности руководства предприятий и руководителей ИТ-департаментов. Так что, вероятно, лучшим средством, способным обезопасить вложения в ИТ, оказываются не последующие измерения ТСО или ROI, а общий уровень менеджмента. А если так, то стоит освежить в памяти «принцип Питера», одно из следствий которого гласит: «всякий раз, как появляется дело, достойное, чтобы им заняться, имеет смысл поручить его человеку, способному с ним справиться».