Источник: «Финанс.», №4(335) 8–14 февраля 2010 года, стр. 58–60.
Автор: Наталья Анищук
Развитие. На обоснованиях необходимости стратегий, в особенности IT-стратегий, строятся карьеры. Однако создать не просто формальный документ удается очень немногим.
IT-стратегия возникает вслед за стратегией развития бизнеса и почти всегда сводится к формуле «всемерно поддержать и обеспечить», в данном случае – функционирование бизнеса. Формальный подход местами выливается в комичные эпизоды. Например, в соответствии с IT-стратегией одного из чиновничьих ведомств, задача его IT-департамента – «поддержать благосостояние населения». «Стратегия очень часто содержит несколько иные цели, чем те, которые сформированы в голове руководителя, а способ их достижения не соответствует плану, представленному в стратегии, – говорит Эдуард Оганов, консультант компании «Ай-Теко». – Стратегии разрабатываются зачастую не для того, чтобы им следовать».
Однако существуют и счастливые исключения. Оценить эффективность стратегии можно по классическому соотношению стоимость/качество. «Надо всегда считать эффективность инвестиций или затрат на IT-услуги, хотя бы “на глазок”», – советует Эдуард Оганов. В стоимость надо закладывать не только прямые расходы на информационные технологии, но и потери, понесенные по вине этого подразделения. Например, поставленный с опозданием сервер тормозил работу растущего коммерческого отдела, в результате потери составили 1% от месячного объема продаж. Качество характеризуется количеством сбоев и временем реакции на инциденты. Качество и стоимость услуг IT-департамента можно сравнить с рыночными. «Для оценки эффективности используют показатели рентабельности, акционерную стоимость компании, функционально-стоимостной анализ и совокупную стоимость владения», – говорит руководитель практики IT-инфраструктуры и аутсорсинга «МЦФЭР-консалтинг» Павел Захаров.
Схожее мнение высказывает и Василий Анфиногентов, директор отделения автоматизации деловых процессов компании «ФОРС – Центр разработки»: «Бюджетные оценки, являющиеся частью IT-стратегии, должны включать не только оценку расходной части предполагаемых мероприятий, но и оценку эффективности деятельности предприятия, а также предотвращенных убытков, что, как правило, существенно меняет взгляд на IT со стороны бизнеса как на центр затрат». По словам эксперта, в области бюджетирования существенно то, из какого рода затрат складывается бюджет. Он обязательно должен предусматривать расходы на развитие информационных систем, а не только на поддержание их функционирования. «По нашим оценкам, не менее 35–40% бюджета должно отводиться на развитие существующих и создание перспективных IT-систем», – говорит Василий Анфиногентов.
С небес на землю. Если сравнение соотношения цена/качество не в пользу собственного подразделения, то имеет смысл задуматься об использовании аутсорсинга. «Аутсорсинг, в частности, сопровождение IT-инфраструктуры, прямо показан для территориально распределенных компаний, – рекомендует Павел Захаров. Самое оптимальное решение для филиалов – заключить договор на сопровождение, так как главными критериями для принятия решения являются «скорость реакции», качество обслуживания и, естественно, стоимость услуг».
Перед руководством растущего российского торгово-производственного холдинга встала задача организации IT-службы. В результате для 18 территориально распределенных филиалов была разработана дивизионная структура IT-подразделения. Причем для сопровождения IT-инфраструктуры были привлечены аутсорсинговые компании с централизованным управлением из головного офиса. «Очень важен выбор аутсорсера и его последующий контроль, – говорит Павел Захаров. – Поэтому отношения между компанией и подрядчиком были регламентированы, организован постоянный контроль качества выполняемых работ». В итоге скорость реакции на инцидент выросла. А благодаря более низким, по сравнению с московскими, ценам в регионах снизилась стоимость обслуживания IT-инфраструктуры.
IT-парк компании «Соус-парм» (Нижний Новгород, производство майонеза, кетчупа) за два года вырос с пяти компьютеров до 12 и двух серверов, обеспечивающих доступ в интернет и хранение базы данных 1С. Производство находится в пригороде. Для связи производства с офисом был организован VPN-канал и настроен сервер терминалов. Бухгалтер, находящийся на производстве, смог обмениваться документами с менеджерами в офисе. Ежемесячно компания перечисляет аутсорсеру 12 тыс. рублей.
Владелец и генеральный директор компании «Ремина» (туроператор, город Дедовск Московской области) решил отказаться от собственного системного администратора (его зарплата составляла 30 тыс. рублей) в пользу аутсорсера. Требовалось следить за работой сервера, за ежемесячным расходом трафика, обеспечить безопасный доступ в интернет, произвести настройку клиентских компьютеров. Сейчас у компании 30 рабочих станций и три сервера. Ежемесячный платеж аутсорсеру составляет 40 тыс. рублей, но руководителя устраивает отсутствие проблем с больничными, отпусками.
Аутсорсинг очень удобен именно при быстром органическом росте бизнеса: IT-подразделение может жить краткосрочной перспективой, все проблемы масштабирования решаются за счет аутсорсера. Кроме того, как отмечает региональный директор по России и странам СНГ компании Parallels Андрей Роговой, вслед за Западом, российские предприятия среднего и малого бизнеса начинают задумываться о более «продвинутой» модели аутсорсинга – аренде приложений из дата-центра провайдера услуг. Речь идет как о традиционных приложениях для работы с офисными документами, базами данных, так и CRM и бухгалтерии. Такой способ предоставления и потребления услуг называют облачными вычислениями. Он гарантирует возможность отодвинуть на задний план техническую составляющую и, главное, позволяет обеспечить прогнозируемость затрат для предприятий. «Вносится не единовременная плата за покупку лицензии, а ежемесячные платежи за аренду приложений», – рассказывает Андрей Роговой.
Главное – цена. От расчетов «на глазок» можно, хотя и не просто, перейти к реальным оценкам каждой конкретной услуги. Помочь в этом может использование процессно-ориентированного управления (Activity-Based Management, ABM). Оно предполагает классификацию и IT-услуг, и IT-ресурсов, каждый процесс «препарируется» на составляющие. «Один час одного процесса может потребовать несколько часов других процессов, может получиться довольно сложная карта процессов», – предупреждает эксперт по финансово-экономическим решениям компании «SAS Россия/СНГ» Александр Мироненко.
Следующий шаг – создание методологии определения нормативов, ведь для каждого бизнеса нормы процессов и потребляемых ресурсов будут индивидуальны. «Нормы/коэффициенты потребления нужны одновременно и для планирования на будущие периоды, и для распределения затрат в модели ABM, – говорит Александр Мироненко. – Принципы распределения часто являются «камнем преткновения» в построении ABM-моделей, так как требуется аккуратный учет времени работы сотрудников с детализацией по услугам или объектам обслуживания, учет работы IT-оборудования и расхода материальных ресурсов».
Процессно-ориентированный подход требует хранения большого количества информации и постоянного мониторинга множества показателей. Поэтому, решившись использовать ABM, придется потратиться на создание базы данных. Также имеет смысл задуматься о внедрении соответствующего программного бизнес-приложения ABM. Подобные системы имеются у всех крупных разработчиков, например у компании SAS. Правда, истории известны единичные случаи успешного практического использования методологии ABM. Из последних – внедрение процессного подхода при слиянии авиакомпаний Air France и KLM, начатом в 2004 году. В обеих компаниях работали собственные информационные системы, и руководство объединенной структуры хотело сравнить стоимость каждой из систем при возможных совместных действиях. Дирекция информационных систем Air France уже пользовалась методологией АВМ, но при консолидации корпоративных IT-ресурсов потребовалось дальнейшее совершенствование процессов, например выставления счетов. При этом требовалось наладить учет информации по 375 видам деятельности, 800 проектам, 1,5 тыс. ресурсных счетов. В результате подразделение дирекции информационных систем по экономическим вопросам решило автоматизировать процессный учет затрат. «Стало возможным оптимальное управление, что сразу повлияло на бюджет, – сказал в 2009 году руководитель экономического направления этой дирекции Марк Леймонери. – За пять лет мы сэкономили 70 млн евро».
Внедрение процессно-ориентированного подхода неизбежно потребует перестройки внутренних бизнес-процессов, привлечения консультантов и существенных затрат и без автоматизации. С автоматизацией в выигрыше остаются только компании, сумма IT-затрат которых исчисляется десятками миллионов долларов. Это или масштаб бизнеса в сотни миллионов или IT-направление, ставшее производственным подразделением. Кроме того, если при управлении компанией используется процессно-ориентированный подход, то и IT-департаменту никуда от него не деться. Все эти сложности прекрасно объясняют, почему процессно-ориентированный подход остается эксклюзивом. «В современной практике наиболее востребовано использование этого подхода для оценки качества предоставляемых IT-услуг. Но отсутствие какой-либо привязки качества к стоимости напоминает игру профессионалов в покер не на деньги, а на щелбаны», – резюмирует Эдуард Оганов.
Как оценить качество IT-стратегии?
Эдуард Оганов, консультант компании «Ай-Теко»:
– Оценивается не достижение стратегических целей, а деятельность руководителя IT-службы. Соответствующие показатели не фиксируются в формальной стратегии, а являются производными от ее целевых установок и должны синтезироваться после разработки стратегии. Но, как правило, показатели не формируются, и оценка стратегий не актуальна.
Павел Захаров, руководитель практики IT-инфраструктуры и аутсорсинга «МЦФЭР-консалтинг»:
– Если уровень автоматизации невысок, то и требования к IT-подразделению, если таковое в принципе имеется, могут сводиться к поддержанию работоспособности локальной сети. И если с этой задачей подразделение справляется успешно, то его эффективность стопроцентная.
Андрей Роговой, региональный директор по России и странам СНГ компании Parallels:
– Бизнес старается все переводить «на деньги», выбирая для себя оптимальное соотношение стоимости содержания IT-департамента и качества потребляемых IT-услуг. Поэтому руководство должно ориентироваться на соотношение стоимости/качества собственного подразделения к стоимости/качеству услуг аутсорсера.
Александр Мироненко, эксперт по финансово-экономическим решениям компании SAS Россия/СНГ:
– Процессный подход интересен тем компаниям, IT-департамент которых – самостоятельно хозяйствующий субъект: либо выделенное юридическое лицо со своим балансом, либо имеет право выставлять счета другим подразделениям за потребляемые IT-услуги/сервисы.
Василий Анфиногентов, директор отделения автоматизации деловых процессов компании «ФОРС – Центр разработки»:
– Качественная IT-стратегия в обязательном порядке должна включать анализ существующих и перспективных технологий поддержки бизнеса, выявление тех возможностей, которые дает IT и которые сейчас не очевидны менеджменту компании.
